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Résilience : « 3 questions » à Christophe Nguyen, président du cabinet Empreinte Humaine

La crise sanitaire a fait ressurgir le concept de résilience. Christophe Nguyen, président du cabinet Empreinte Humaine, spécialisé sur les questions de qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux, explique comment une entreprise peut instaurer durablement une culture de la résilience.

Qu’est-ce qu’une entreprise résiliente ?

Face à une crise ou un choc, certaines entreprises arrivent à démontrer une capacité d’adaptation et à surmonter la difficulté. Elles arrivent à développer et à transformer, après un ébranlement, un échec ou une défaite, et à ressortir indemnes, voire même, plus fortes.

Ce qu’il compte, en matière de résilience pour les entreprises, c’est de pouvoir également créer les conditions de la résilience humaine et donc de comprendre ce qu’il se passe :

  • en matière de mouvement psychologique chez les salariés,
  • en matière de nouvelles attentes,
  • en matière de remises en question,

et c’est très important pour les entreprises d’orienter leurs actions autour de la qualité des relations qui peut être une force pour la résilience.

Comment instaurer une culture de la résilience dans les entreprises ?

La résilience est un mécanisme culturel par l’ancrage, dans les valeurs de l’entreprise, qui est fondamental pour pouvoir surmonter le choc et créer un rebond avec un héritage de ce choc.
C’est l’héritage de choc qui va être créateur de sens pour que les personnes puissent se projeter et s’engager vers

  • le déploiement de nouvelles façons de faire,
  • de nouvelles activités,
  • un nouveau positionnement.

Éléments qui sont parfois nécessaires à la survie de l’entreprise.

La force de la culture est importante pour la résilience. Notamment quand elle prône la solidarité, le respect, la créativité, l’initiative et le partage de l’expertise, car elle permet de surmonter cette épreuve par l’expression, le partage et la compréhension mais aussi le dépassement de ce choc pour éviter de s’effondrer.

La crise sanitaire a-t-elle fait émerger de nouvelles pratiques RH et managériales de la résilience ?

Tout d’abord, il est trop tôt pour faire le bilan car la crise n’est pas terminée mais beaucoup d’expériences nouvelles ont déjà eu lieu concernant le télétravail.
Il a été massivement mis en place et a été une nouveauté pour beaucoup, ouvrant de nouvelles perspectives en termes d’organisation du travail et de management.
Ainsi,il invite à se questionner de nouveau sur les modes de management autour du contrôle, notamment celui des horaires, sur le suivi de la charge de travail, mais aussi sur l’autonomie et à la flexibilité laissée aux salariés.

De plus, on voit aujourd’hui des expérimentations intéressantes autour du flexwork (le travail n’est plus associé à un lieu et un temps mais à une action), du flextime (horaires adaptés aux besoins de chaque collaborateur), qui répondent à des attentes de plus en plus fortes des salariés en matière d’équilibre des vies.

Cette crise a permis de ré-humaniser le travail, avec un ajustement très fort du travail vis-à-vis des contraintes des salariés, et je pense que cette expérience-là va marquer durablement les esprits.
Nous avons constaté l’importance du management, en matière de résilience, qu’on appelle aussi le « Healthy Management » : des pratiques de management saines qui ont mis en relief l’importance et le côté central du management en matière de santé psychologique du travail.

Pour finir, s’il y a des entreprises qui, en matière de résilience économique, pivotent leur stratégie business il convient de s’interroger d’en faire tout autant en matière de prévention des risques psycho-sociaux et de politique de santé et de sécurité psychologique.

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