Ex-DRH dans de grands groupes internationaux, consultant et professeur de Leadership et RH à l’IESEG School of Management, Bernard Coulaty revient sur les pratiques managériales transformées par deux ans de crise sanitaire.
En quoi la crise sanitaire a-t-elle bouleversé les modèles managériaux ?
Il est vrai que la période a été assez anxiogène et elle l’est encore. Il y a beaucoup de fatigue chez les salariés. Il faut tout de même rappeler que nous sommes dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu.
Par conséquent, les entreprises doivent prendre en compte cela pour faire évoluer les modèles managériaux.
Aujourd’hui, on ne peut plus demander une performance permanente aux salariés sans tenir compte de leur engagement. On ne peut plus micro-manager. On pourrait également parler du télétravail. On ne peut plus demander une adhésion aveugle aux valeurs de l’entreprise et aux objectifs de l’organisation. On ne peut plus simplement gérer les hauts potentiels et oublier les invisibles et l’ensemble des talents de l’entreprise. On ne peut plus simplement raisonner par des processus
Il faut revenir au bon sens mais également avec une agilité de raisonnement dans l’entreprise. C’est toute une série de nouvelles postures managériales qui doivent être prises en compte aujourd’hui.
Quelles actions les entreprises ont-elles déployées face à ces changements ?
D’abord il y a eu des actions à très court terme. Nous sommes encore un peu dans la pandémie. Ce qu’il se fait aujourd’hui dans les entreprises c’est écouter, être bienveillant, tenir compte des signaux de mal-être des salariés, être à l’écoute. Mais c’est surtout recréer du collectif après cette période où nous avons tous été un peu éparpillé.
Ce qu’il faut aussi faire et qui prendra plus de temps, c’est mettre en place un management dit « hybride ». Nous l’avons vu avec le télétravail mais pas seulement. Il faut redonner une nouvelle posture au manager avec une ligne de crête à trouver entre de la bienveillance et de protection dont on a besoin en ce moment, mais aussi de l’exigence et du challenge.
L’engagement des collaborateurs va jouer sur ces deux notions. Ce n’est pas seulement la bienveillance et la protection. C’est aussi l’exigence avec toute une série de nouvelles postures comme la confiance, la position de coach, le feedback permanent…Toutes ces notions-là ne sont pas nouvelles. Cependant, la crise a montré que les bons managers étaient ceux qui savaient mettre en place ces nouvelles postures.
Dans un contexte de rétention des talents, comment les managers peuvent-ils susciter l’engagement de leurs collaborateurs ?
Je crois qu’il faut différencier rétention et engagement. On ne parle pas de la même chose.
La rétention sont les conditions de travail, la politique de rémunération attractive, la gestion de carrière, les promotions…Tout ça va retenir le collaborateur.
Ensuite, il y a le sens de l’engagement. C’est le pourquoi les personnes s’engagent, quelle est leur adhésion aux objectifs de l’entreprise, quels sont les facteurs qui font une connexion émotionnelle avec les collègues de travail, quel est l’effort supplémentaire qu’elles sont prête à mettre au niveau de leur entreprise, quelle est l’appropriation qu’elles se font de leur travail et de l’entreprise… ça c’est le manager qui va avoir son rôle de créateur de sens. C’est un peu « cette raison d’en être » et le sens pour chacun dans tout ça. Ceci est très important. Nous ne sommes plus dans la rétention mais dans l’engagement émotionnel. Cela est au niveau des collaborateurs et managers.
Enfin, au niveau de l’entreprise, cette dernière doit également être un peu à la chasse aux irritants. C’est-à-dire, tous ces irritants à l’organisation, à la complexité, à l’agilité, au manque de collaboration, aux aspects discriminants…Tous ces éléments qui sont des facteurs d’irritation et de désengagement des collaborateurs doivent être traités. La vraie rétention, finalement, sera celle qui fera que les collaborateurs seront plus engagés.
